謝浩，華實控股首席運營官、華金資本副總裁。畢業(yè)于中南財經(jīng)政法大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)。曾任交通銀行珠海分行橫琴事業(yè)部總經(jīng)理。

思維敏捷，邏輯清晰，說起話來旁征博引，笑起來像鄰家大哥，謝浩給人的感覺很舒服，以至于身邊很多下屬都忘了他高管的身份，親切地喊他“浩哥”。

入職華發(fā)7年，這個生于1981年、只比華發(fā)小1歲的湖北漢子每天都元氣滿滿，走路帶風(fēng)。而這7年也恰好是華發(fā)跨越發(fā)展、實現(xiàn)八年十倍增長的黃金時期。

7年來，從珠海金控（現(xiàn)更名為華發(fā)投控）資產(chǎn)運營部總經(jīng)理，到華金資本副總裁、珠?？苿?chuàng)投董事長，再到華發(fā)實業(yè)投資集群財務(wù)投資管理中心負(fù)責(zé)人，謝浩在華發(fā)這個大舞臺上一路成長，在華發(fā)集團開拓股權(quán)投資業(yè)務(wù)、打造實業(yè)投資集群的過程中發(fā)揮了重要作用。對他而言，自己更像是一滴融入華發(fā)這片大海中的水滴，在時代滾滾向前的浪潮中，隨著這片海激情澎湃、矗立潮頭。

從渤海到南海

從財務(wù)到金融

謝浩的聰穎在少年時代就有所體現(xiàn)，他不到17歲便考入中南財經(jīng)政法大學(xué)就讀財務(wù)管理專業(yè)，20出頭就已畢業(yè)。

2002年，謝浩通過校招入職青島海信集團，從事財務(wù)工作。

珠海科創(chuàng)投團隊

每天與數(shù)字打交道，兩年的工作都順風(fēng)順?biāo)珔s讓謝浩越發(fā)惶恐，因為原本性格就不外向的他，“待人接物的能力都退化了”。

恰逢在交通銀行珠海分行工作的大學(xué)同學(xué)伸出橄欖枝，幾乎沒有猶豫，謝浩就跨越半個中國，從渤海之畔的青島來到南海之濱的珠海。

憑借著過硬的專業(yè)知識和聰明勤奮，謝浩在銀行的9年間快速成長，擔(dān)任銀行橫琴事業(yè)部的總經(jīng)理，也由此與華發(fā)結(jié)緣。

2012年，華發(fā)集團實施“轉(zhuǎn)型升級、跨越發(fā)展”戰(zhàn)略，成立珠海金控公司，到處招攬人才，著力推動金融業(yè)務(wù)布局。

時任華發(fā)集團總經(jīng)理助理的謝偉與謝浩有過多次業(yè)務(wù)接觸，對謝浩的能力十分欣賞，多次力邀其加入華發(fā)。

已是銀行骨干多年的謝浩猶豫了——繼續(xù)留在銀行，憑借9年的積累，未來的發(fā)展路徑很清晰，而華發(fā)金融業(yè)務(wù)的布局還處在草創(chuàng)階段，不過這也意味著未來有無限可能。

相信自己，相信華發(fā)；挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)未知。略作權(quán)衡，2013年初，謝浩加入華發(fā)，從銀行戰(zhàn)線上的一名“老兵”，變成華發(fā)集團的一位“新人”。

入職華發(fā)之初，謝浩負(fù)責(zé)珠海金控的資產(chǎn)運營業(yè)務(wù)，雖然算上他，團隊只有3個人，但在銀行多年積累的業(yè)務(wù)專長和對市場機會的敏銳判斷，讓這個80后新人很快展現(xiàn)了出色的業(yè)務(wù)能力。

通過對集團體系內(nèi)業(yè)務(wù)的梳理，謝浩從華發(fā)股份的工程款業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)了機會。短短幾個月，他和團隊就把工程款質(zhì)押融資業(yè)務(wù)做得有聲有色，從幾百萬做到一個億的體量，此舉既實現(xiàn)了集團資金的科學(xué)利用，又保障了施工單位的資金循環(huán)，實現(xiàn)效率效益雙提升。

打基礎(chǔ)，搭框架

參與組建產(chǎn)業(yè)投資板塊

2015年，華發(fā)集團入主珠海老牌上市公司力合股份，并對其進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大力拓展股權(quán)投資業(yè)務(wù)，同時以力合股份作為核心運營平臺，打造產(chǎn)業(yè)投資板塊。

謝浩再次接受挑戰(zhàn)，按公司安排，跟著“板主”郭瑾，成為“開拓大軍”的一員。

此前，華發(fā)已進(jìn)行過一些股權(quán)投資業(yè)務(wù)的探索和嘗試，但人才儲備與運作經(jīng)驗仍相對薄弱，而要在新的平臺上進(jìn)行體系化、板塊化運作，還要肩負(fù)起提升集團產(chǎn)業(yè)格局、打造支撐集團持續(xù)發(fā)展新引擎的重大使命，壓力和挑戰(zhàn)可想而知。

如何在老力合的平臺上快速固本強新，搭建適應(yīng)投資業(yè)務(wù)發(fā)展的全新制度體系和運營架構(gòu)，成為“華發(fā)軍團”的首要任務(wù)。

“剛開始總共就十來號人，每個人都是革命的一塊磚，哪里需要哪里搬。”謝浩說，產(chǎn)投板塊籌備初期，辦公環(huán)境簡陋、人手嚴(yán)重短缺，但面臨的工作卻是海量的，因此，上至板塊負(fù)責(zé)人郭瑾，下至普通員工，每個人都變成了多面手，邊干邊學(xué)，邊學(xué)邊干。

2015年，國內(nèi)股權(quán)投資市場迅猛發(fā)展，各類投資機構(gòu)像雨后春筍一樣野蠻生長，足有上萬家之多。

作為股權(quán)投資行業(yè)的新手，華發(fā)產(chǎn)投要想快速破局，趟出一條屬于自己的路，就需要快速學(xué)習(xí)，建立起一套適合自己的投資業(yè)務(wù)制度體系。而這項關(guān)鍵而艱巨的任務(wù)落到了謝浩頭上。

領(lǐng)了任務(wù)，此前從未從事過股權(quán)投資業(yè)務(wù)的謝浩，首先想到的是拜師學(xué)藝，從IDG、深創(chuàng)投等其他領(lǐng)先的投資機構(gòu)學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗。但他真正對接了解后才發(fā)現(xiàn)，不同機構(gòu)的制度各不相同，很多都是他們結(jié)合自身特點摸索出來的，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的“萬金油”，而且作為運營的基礎(chǔ)和軌道，關(guān)鍵性制度是很多機構(gòu)“壓箱底”的看家本領(lǐng)，不會輕易示人。

沒有捷徑可抄，謝浩只能硬著頭皮往前走。他說，公司源源不斷有項目進(jìn)來，必須抓緊時間把制度流程理順，讓業(yè)務(wù)像流水線一樣先開始運作?！澳莻€時候沒有任何人知道該怎么走，但我至少首先要保證大家知道到了這一步該怎么做，下一步該做什么?！?/p>

在板塊領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和團隊的全力協(xié)助下，謝浩憑著勤奮和熱情，還有他那似乎是天生的快速學(xué)習(xí)能力，博采眾家之所長，又結(jié)合華發(fā)自身的特點，迅速梳理出了一整套投資業(yè)務(wù)基本制度體系，每一項、每一條制度都精心打磨，為華發(fā)投資業(yè)務(wù)的順利起步提供了有力的制度支撐。

有了基本的制度支撐，華發(fā)投資業(yè)務(wù)的運作效率不斷提升，而謝浩作為分管投資業(yè)務(wù)中臺部門的負(fù)責(zé)人，也在不斷提速的業(yè)務(wù)實踐中，持續(xù)改進(jìn)、完善、健全市場化投資決策流程體系。截至目前，投資業(yè)務(wù)已先后設(shè)立了立項會、內(nèi)核會、投決會、投后決策委員會等決策機構(gòu)，制定了覆蓋立項、內(nèi)核、投決、投后等全流程的近20項業(yè)務(wù)管理制度，不斷提升投資、投后決策的規(guī)范性和專業(yè)性。

作為華發(fā)志愿者的一員，謝浩在臺風(fēng)抗險救災(zāi)現(xiàn)場進(jìn)行支援

與此同時，謝浩還牽頭制定了跟投、募資獎勵、投資業(yè)務(wù)獎懲、投資責(zé)任追究等市場化激勵制度，引入退出業(yè)績獎勵等機制，探討GP持股、股權(quán)激勵等舉措，在市場化運作的效率追求與風(fēng)險防控、國資監(jiān)管的規(guī)范要求之間尋求完美平衡，為華發(fā)股權(quán)投資業(yè)務(wù)的迅速崛起提供了有力的制度支撐和機制保障。

掛帥珠?？苿?chuàng)投

打造珠?！半p創(chuàng)”核心平臺

伴隨著集團投資業(yè)務(wù)的成長而成長，謝浩身上被壓下更多的擔(dān)子，2018年開始，他開始負(fù)責(zé)珠?？苿?chuàng)投的運營管理。

珠?？苿?chuàng)投是珠海市屬一級國有科技創(chuàng)新投資平臺，成立于2015年底，以產(chǎn)業(yè)投資引進(jìn)、基金合作、政府“雙創(chuàng)”工作三項業(yè)務(wù)為主要抓手，全力支持珠?？苿?chuàng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

構(gòu)建“投資能力—政府資源—優(yōu)質(zhì)企業(yè)”的良性循環(huán)，是謝浩對珠?？苿?chuàng)投的要求。在他看來，對內(nèi)，科創(chuàng)投要堅持“政府引導(dǎo)、市場化運作”模式，堅持效率優(yōu)先與國企責(zé)任的有機統(tǒng)一；對外，科創(chuàng)投要發(fā)揮國有創(chuàng)投平臺的優(yōu)勢，嫁接政府、市場、企業(yè)等各方資源，真正成為珠海推動“雙創(chuàng)”工作的有力抓手。

在謝浩的帶領(lǐng)下，珠?？苿?chuàng)投運作水平不斷提升，各項業(yè)務(wù)做得有聲有色。

截至目前，珠?？苿?chuàng)投已累計完成各類投資項目35個，累計投資金額近26億元；陸續(xù)投資扶持了云洲智能、冠宇電池、納思達(dá)、圣美生物、英諾賽科、美光原、運泰利等珠海本地項目近30個；受托管理的科技天使基金、人才基金等市級政策性引導(dǎo)基金投資布局也在有序推進(jìn)。

在“雙創(chuàng)”工作方面，珠?？苿?chuàng)投陸續(xù)承接了珠海創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊及高層次人才項目評審監(jiān)管、獨角獸企業(yè)培育庫建設(shè)和管理等任務(wù)；參與舉辦第三、第四屆中以科技創(chuàng)新投資大會，連續(xù)三年冠名承辦珠?！翱苿?chuàng)杯”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，為珠海營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)氛圍、建設(shè)粵港澳大灣區(qū)創(chuàng)新高地作出了重要貢獻(xiàn)。

因時而變，持續(xù)進(jìn)化

從“借船出?！钡健霸齑龊！?/strong>

近年來，國內(nèi)股權(quán)投資市場風(fēng)云變幻，行業(yè)洗牌加劇，競爭格局分化。在謝浩看來，面對復(fù)雜多變的市場，墨守成規(guī)的企業(yè)最終將被甩在潮流之后。“我們一直在根據(jù)外部市場和自身能力的變化，不斷調(diào)整發(fā)展策略。”

比如，華發(fā)的財務(wù)投資業(yè)務(wù)從一開始“跟隨跑”、跟著市場熱點找機會，到依靠自身投資團隊開展行業(yè)研究，聚焦細(xì)分行業(yè)、自主發(fā)掘、篩選投資項目就是一個變化。

數(shù)據(jù)顯示，2016、2017年產(chǎn)業(yè)投資板塊的財務(wù)投資類型中，跟投類項目占投資項目總數(shù)一半以上，項目主要來源于IDG、東方富海等合作方。但在2018年以后，主導(dǎo)型投資項目則牢牢占據(jù)總數(shù)的90%以上，先后以“領(lǐng)投”機構(gòu)身份，主導(dǎo)了多個優(yōu)質(zhì)項目投資。

事實上，自2015年組建產(chǎn)業(yè)投資板塊以來，華發(fā)財務(wù)性投資業(yè)務(wù)的進(jìn)步有目共睹。截至目前，華發(fā)財務(wù)投資業(yè)務(wù)已累計完成投資項目300余個，累計投資金額150多億元，投資增值率達(dá)到65%。

不斷刷新的數(shù)據(jù)背后，是平臺和團隊實力的迅速成長。

“依托集團強有力的支持，我們逐漸摸索形成了獨具特色的發(fā)展路徑，實現(xiàn)了從‘借船出海’到‘造船出?！霓D(zhuǎn)變，逐步走上良性發(fā)展的快車道?！痹谝环輩R報材料上，謝浩曾總結(jié)了華發(fā)財務(wù)投資業(yè)務(wù)的幾個變化：從“跟跑”向“陪跑”的角色轉(zhuǎn)變；從機會型投資到主導(dǎo)型投資轉(zhuǎn)變；從綜合覆蓋到行業(yè)聚焦轉(zhuǎn)變。而促成這些變化的，是團隊行業(yè)認(rèn)知能力的不斷提高，是市場化運作水平持續(xù)提升。

展望華發(fā)財務(wù)投資業(yè)務(wù)的未來，謝浩表示，要永遠(yuǎn)因時而變，緊密圍繞珠海重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和華發(fā)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，緊跟外部環(huán)境的變化及時調(diào)整自身經(jīng)營思路。要背靠政府、集團的各類資源，充分運用自身優(yōu)勢，摸索形成獨具特色的發(fā)展路徑，才能在充滿挑戰(zhàn)的市場中贏得機會、贏得未來，“就像一滴水，只有融入大海才能永不干涸”。

談起華發(fā)的企業(yè)文化，“率先垂范”是謝浩經(jīng)常提到的詞。“在華發(fā)，高職位往往意味著高壓力，越是領(lǐng)導(dǎo)加班越多、工作越累?！比缃駶u成“老華發(fā)”的謝浩顯然早已適應(yīng)了這種文化，當(dāng)自己分管的團隊面臨急難險重的任務(wù)時，他總是沖在最前面的那個?！爸挥心阕约阂陨碜鲃t、率先垂范，才能讓你的團隊心服口服地跟你一起拼命干?！?/p>

而談起40歲的華發(fā)和即將四十不惑的自己，謝浩說：“我希望可以在華發(fā)度過下一個40年，更希望華發(fā)有更多、更精彩的40年！”